Нет изображений

Держите, Сан Саныч, они - золотые!

«Ищем сотрудников, которые не умеют плохо работать» - такое объявление встретила около входа в одно из запорожских агентств недвижимости. А в очередь никто не выстраивается. Не потому, что условия труда или оплаты не привлекают, а потому что руководитель требует работать результативно. Да, есть такой «каприз» у некоторых работодателей – пришел, так трудись!

 

Видимо, не все желающие найти работу согласны с подобной постановкой вопроса. Но работодатель даже с хорошим персоналом не может расслабиться – его ведь нужно еще и удержать. Как в известной сказке: самое интересное начинается после того, как Золушка вышла замуж за Принца.

Практика показывает, что удержать людей, с такими редкими и полезными качествами, как, например, умение хорошо работать, еще сложнее, чем их отыскать. Мотивы поведения и приоритеты разные – всем не угодишь. Руководитель невольно превращается в воспитательницу детского сада: то Машеньке носик вытри, то машинку Вовочке верни, то зарядку не делают, то продажи не желают увеличивать…

Полезно помнить о том, что все люди обладают разными качествами, которые проявляются на работе и определяют стили их делового взаимодействия. Существует теория, что не следует брать на работу самых лучших специалистов, правильней отдать предпочтение людям со средним профессиональным уровнем, но умеющим работать в команде. Оказывается, эффективным коммуникациям обучиться сложнее, чем профильным знаниям.

И вот руководитель мечется среди этого букета характеров и может легко впасть в крайности: или устроить из компании подобие семьи, где он – заботливый отец, а персонал – безответственные дети, или играть в тоталитаризм (руководитель – такой себе товарищ Сталин, а подчиненные – безропотные низшие существа, но опять, увы, безответственные). Обе эти «стратегии управления персоналом» кажутся вполне жизнеспособными. Многие компании работают по таким принципам годами.

Проблема в том, что это имеет мало общего с понятием управления и действует только до тех пор, пока у руководителя есть внутренний ресурс ежесекундно контролировать все и Собственно руководитель перестает быть таковым, потому что не выполняет управленческие функции. Он является кем угодно: старшим исполнителем, контролером, «заносителем хвостов», палачом, но только не руководителем.

Логично предположить, что лучший вариант в работе с персоналом – это золотая середина. Баланс управления представляет собой формулу: позитивное отношение к сотрудникам «плюс» постоянный мониторинг настроений коллектива при поддержании четких правил работы. Только при таком сочетании и правильных пропорциях работники перестанут смотреть по сторонам в поисках лучшего места. Важно помнить, что секрет успеха этой формулы в дозах, как у фармацевтов. Стоит только добавить лишнего порошка в баночку, и лекарство превращается в яд. Управление людьми – это всегда балансирование между заботой и требованиями, сочетание жестких правил и принципов справедливости.

Откуда же взять хорошее отношение к людям, когда вокруг или глуповатые, или ленивые, или то и другое одновременно? Правда в том, что все не так печально. Все эти работники просто де-мо-ти-ви-ро-ва-ны. Это значит, что у них кто-то когда-то (может быть, даже нынешний руководитель) отбил желание хорошо работать. Вместо этого взрастили навыки увиливать и отлынивать, изображая порой лишь имитацию бурной деятельности (ИБД – есть такой управленческий термин).

Почти все люди очень чувствительны, даже если кажется, что это не так. Если руководитель думает о своих подчиненных плохо (а так бывает, к сожалению, очень часто), то они это чувствуют и знают наперед, что их не ценят. Отношение проскальзывает в жестах, в кулуарных беседах, которые потом расползаются слухами, в неадекватных решениях и действиях или бездействии руководителя. В таких ситуациях топ-менеджер может стать жертвой им же созданного явления «обратной селекции», когда он сам способствует уходу порядочных людей и закреплению подчиненных с негативными личностными качествами.

Живой пример из практики. Собственник бизнеса жаловался на глупость и нерадивость персонала, а сам принимал решения, как правило, на основании слухов и чужих домыслов. Через четыре года такого менеджмента у него был укомплектован штат из отборных собирателей, создателей и распространителей слухов, которые им самим и были выгодны.

Пониманию своего персонала и упреждению проблем помогает постоянный мониторинг коллектива. Для этого хорошо подходят совещания. Многие их не проводят, потому что не видят пользы и считают пустой тратой времени. Это потому, что обычно совещания не умеют правильно организовать и результативно провести. Такая же история с должностными инструкциями: у всех осталось неприятное постсоветское «послевкусие». А между тем, четкая организационная структура и понятный регламент работы – очень важные позитивные факторы в организации работы и мотивации сотрудников. Это подтверждают результаты исследований многих предприятий, в том числе и местных.

Руководитель может упростить себе жизнь и повысить управляемость людьми, правильно организовав работу. Четкие правила, понятные задачи, распределенные зоны ответственности каждого сотрудника, прозрачная и честная система оплаты труда создадут идеальные условия для качественной работы и послужат главным мотивирующим и удерживающим фактором. Все очень ценят рабочее место, когда не нужно постоянно исправлять ошибки, переделывать что-то за других, получать и выполнять невнятные задания руководителя, делать сегодня «на вчера» и заботиться лишь о том, чтобы у директора сложилось хорошее настроение.

Скажете, что нет времени разбираться и правильно все организовывать? Странное дело… На то, чтобы работу организовать времени нет, а на то, чтобы ее несколько раз переделать, загоняя себя и других в стрессовое состояние, время всегда находится…



Елена Панкратова,
психолог, бизнес-консультант